צרו קשר

אימון ( קאוצ'ינג ) ארגוני – ניהולי לנותני שירות מלכ"רים וגופים ציבוריים מה זה ?

מקור הקאוצ'ינג בתורת הניהול האמריקאית . אולם להבדיל מעבודת היועץ הארגוני אנו איננו מביאים איתנו תבניות אקדמיות או ידע מארגונים אחרים. אנו בונים את מפת הפרט מול הארגון ( הפרט בדרג הניהולי , בדרגי העובדים ובפרטים המרכיבים את הקבוצה ) . מאמינים כי ככל שתפקידו של העובד יתאים לערכיו-חוזקותיו- חסמיו המוטיבציה שלו תגבר ותהיה לכך השפעה ישירה על התוצאות , לכן אנו עוסקים בשאלה כיצד העובד רואה את תפקידו מול מנהליו . גם תיאום ציפיות והגדרות , הגדרת חזון משותף הנבנה בשיתוף הדרגים כולם והטמעתו , תוך גיבוש והתמקצעות יובילו את הארגון קדימה. כדי לבחון את ההתקדמות נבנה תוכנית פעולה מדידה עם תוצאות ויעדים המתאימים לכל ארגון הוהגדרת ייעודו ולא בהגדרה אוניברסלית .

ניהול ארגונים ציבוריים, מלכ"רים, , רשויות וקבוצות אינטרס מול ניהול עסקי

בשלב הראשון ננתח את המצב הקיים , נבהיר מה אנחנו מבקשים לבדוק ( האובייקט ) . שלב זה כולל שיחת היכרות , שיחת פתיחה ניהולית . בעזרת טבלה ייחודית נמפה את כל תחומי העיסוק של הארגון , את ההתאמה בין המבנה הארגוני לתחומי העיסוק, בהמשך נשאל ונבחן : מי עוסק במה ? למה ? האם הוא האיש הנכון לעשות זאת ? האם הוא מבין את תפקידו ? האם ישנה חפיפה בין בעלי התפקידים השונים ? האם עובד יודע באמת למי הוא כפוף ? מה הם תחומי האחריות המוטלים עליו ? מה מידת המקצועות הנדרשת והאם אכן הוענקו לו הכלים להתמודדות ? כיצד העובד תופס את תפקידו ? מול ותחת אילו גורמים הוא עובד ? חיצוניים ופנימיים ….נפרק כל פונקציה בהתנהלות הארגון ונפרוט אותה לפרוטות כפי המצב הקיים ולפי הדרך בה רואים חברי הארגון את ארגונם ,תיפקודו , ותפקידם .
מוטיבציית העובד שביעות רצונו מתפקידו הם המבטיחים את תפוקותיו ומכוונתו למטרות הארגון . פעמים רבות שביעות רצונו של העובדת נובעת מהגדרת תפקיד לוקה , משיבוצו בתפקיד שאינו הולם את יכולותיו , מפער גדול בין ערכיו ותפיסת עולמו והתפקיד המוטל עליו , מהעובדה שאינו יודע את המבנה ההיררכי ומי מנהלו היחיד ( לעיתים ישנם מספר מנהלים לעובד וזה יוצר בלבול רב  ) , ציפיות תיגמול , אופק קידום , ועוד ..לצורך כך , לאחר שיחות רקע עם מנהליו של העובד נעבור למיפוי ערכיו ודפוסי התנהלותו , נבחן את תפיסת התפקיד בעיניו למול תפיסת התפקיד של מנהליו , נבחן את תפיסת ההצלחה בתפקיד אצל העובד ואצל מנהליו . כיצד העובד מגדיר את תפקידו ומה הציפיות מבעל התפקיד , התנגשויות בין משאבים וחסמים מובנים אצל העובד והתפקיד אליו שובץ , קשיים סובייקטיביים ואובייקטיביים , יחסים עם מקבילים בתפקיד. עם האבחון המדוייק נגיע אל המנהל / מנהלת כוח האדם ונבדוק יחדיו אם שינויים קלים ( כמו הגדרת תפקיד ברורה יותר ), הכשרות נוספות , יכולים לסייע , האם שינוי בתפקיד יוכל להועיל , או שהפער בין העובד והארגון רחוקים והוא אינו יכול להתייס למטרות הארגון ולתרום להן .
ארגון חפץ חיים אינו יכול לעסוק בשוטף "ולהתגלגל" אל עתידו , הארגונים הגדולים והחזקים בעולם מגדירים מראש את שיא ההצלחה אליהם הארגון שואף להגיע , מובן שהגדרה זו צריכה להיות ריאלית , אולם אינה קשורה למציאות העכשווית , אלא סימון מגדלור אליו שואף הארגון להגיע . לצורך כך נכתוב לפי מתודה שיטתית הלוקחת בחשבון משתנים רבים את "משפט החזון" של הארגון , לעיתים נזדקק ליום או יומיים של יציאה מהשגרה ומהעיסוקים השוטפים כדי להקדיש את כל כולינו ומיטב הריכוז להגדרה חשובה זו .כתיבה והגדרה נכונה של חזון , נוגעת גם בערכים ובתרומת הארגון לסביבה . לאחר הגדרתו יש להטמיעו ולהסבירו לכל שכבות הארגון , יש להבינו בצורה אחידה וללא פרשנויות . החזון יכול להיות אישי – ניהולי ( קריירה לכל מנהל או עובד ) וכל חזון כללי לכלל הארגון . ארגון שכל עובדיו ומנהליו יכוונו לחזון , סיכוייו להצליח גדלים עשרות מונים .
מפת תוצאות מדידות, יעדים, ותוצאות . היא מפת חובה הן בארגונים ציבוריים , מלכ"רים, והן בארגונים עיסקיים ונותני שירות . בארגונים מסחריים מובן שהחשיבות הגדולה ביותר הינה לתחום התוצאה הפיננסי , אולם תפוקות הארגון , ובעיקר בארגונים ציבוריים אינן בהכרח פיננסיות , ופעמים רבות המשתנה החשוב ביותר הוא שביעות רצון הלקוח והשאלה האם הארגון מתפקד בצורה הטובה והיעילה ביותר למימוש מטרות הקמתו .לכל ארגון ניתן לבנות תכנית עסקית ( גם למי שאינם עסקיים בהגדרה ) כדי שתהיה לנו בקרה על ההתקדמות . נבנה לארגון תכנית פעולה מפורטת יחד עם הנהלתו ונעניק כלים לפיקוח ובקרה על התקדמותה . למשל האם קהל הלקוחות של ארגון נותן שירות יודע כלל על קיומו והשירותים המוצעים על ידו , האם העובדים הוכשרו למתן שירות נכון והולם ביחס למטרות הארגון , האם הטכנולוגיות עדכניות , האם ההתנהלות אכן מתקדמת ומכוונת לחזון שהוגדר ? האם המשאבים הארגוניים מתחלקים נכון ביחס למטרות ? והטמעת החשיבה התוצאתית בארגון .
אין ארגון הפטור משיווק , גם אם אינו מוכר מוצריו בכסף וגם אם אינו נבחן בתוצאותיו העסקיות . הארגון צריך להיות מוכר לקהליו, להיחשב אפקטיבי ויעיל, לשמור על נאמנות לקוחותיו, ולהתמצב נכון מול מממניו, מתנדביו, לקוחותיו, ארגונים אחרים, רגולטורים , ודעת הקהל . כל אלה מחייבים בניית תכנית שיווקית , פילוח וניתוח שביעות רצון המשתמש/הלקוח , צרגים חדשים , תפיסת הארגון וכו' . הארגון צריך גם לשמור על קשר מתמשך ושיטתי עם אנשיו ולקוחותיו באמצעות עדכונים, מיילים, וניוזלטרים . הרשת החברתית הפכה את המהלך השיווקי של המלכ"ר וארגון הציבורי לשונה ומאתגרת , מצד אחד אפשרות להגעה לאלפים בלחיצת מקש ומן הצד השני נותנת הזדמנות לביקורת וחשיפה שלילית בפני אלפים עד לתגובת הארגון . שימוש מושכל ברשתות החברתיות יאפשר ניהול השיח וחשיפה ולצידו מכלול שלם של עזרים חשיפתיים שיבטיחו הפצת מסרי הארגון , הטמעת הצורך בשירותיו, הוכחת הנחיצות והיעילות שלו ,גיוס לקוחות ומתנדבים, גיוס תרומות ומשאבים , ודימוי כללי .
מנהיגות היא בסיס ההנעה בארגון ציבורי . ניהול שכזה צריך לשלב יכול להנעה רגשית של העובד, רתימתו למטרות הארגון ולחזונו , לשתף ולהתייעץ עם הכפיפים . מהמנהל בארגון ציבורי נדרשות תכונות שמנהל עסקי יכול להתעלם מהן . כנות , שיתוף , שאר רוח ( למשל חידוד הסיוע של הארגון לרווחה , לטובת הציבור ואפילו לקידום החברה ) , היכולת לעבוד עם מגזרים שונים ולאו דווקא לקוחות הומוגנים המבקשים שירות או מוצר קנוי ספציפי שיענה לדרישותיהם .עליו לנהל משא ומתן ותקשורת עם לקוחותיו ולגלות גמישות . למנהל בצגזר הציבורי חשוב להצטייד בכלי האימון ( קואצ'ינג ) הבסיסיים , אלה יסייעו לו באיבחון העומדים מולו הן המפעילים אותו , הן עובדיו , והן קהל לקוחותיו איתו הוא מנהל דיאלוג יומיומי .
כמו בכל ארגון גם בארגון הציבורי, המלכ"ר וקבוצות האינטרס נדרשת תקשורת פנים ארגונית טובה אולם כאן להבדיל מהארגון העסקי התקשורת היא דו כיוונית וערכית . לראשי הארגון נדרשת יכול הקשבה ותשומת לב לסביבת הארגון ולאו דווקא למתחרים כמו בארגון העסקי , גורמים חיצוניים צריכים להבין שדעתם נלקחת בחשבון אולם אינה מחייבת לפעולה שכן הארגון מחוייב לקהילה שלמה ולא לאיש זה או אחר . ייטיב לעשות ארגון שילווה את פעילותו בוועדות ייעוץ המשלבות גורמי קהילה ומומחים . הארגון הציבורי חייב לזהות את איומי הסביבה והזדמנויות כמו כל ארגון אחר וללקט תשומות מלקוחותיו ,מתורמיו והמממנים אותו ( להם הוא חייב דין וחשבון ) , מהרגולטורים המלווים את פעילותו , מנהיגים מקומיים ומנהיגי סקטורים , ותיקי ופורשי הארגון שצברו ידע רב, ארגונים אחרים בארץ ובעולם , כל אלה בעזרת תכנית שילוב נכונב יוכלו לנווט את ההארגון ליעדו.

שיטת ואופן העבודה

עבודה פרטנית
  • מול עובד ספציפי
  • מיפוי ערכי חוזקות וחסמים, מוטיבציה, הגדרות תפקיד והצלחה ותיאום ציפיות מול ממונים
  • 12- 14 פגישות של כשעה וחצי
עבודה קבוצתית
  • מול קבוצת עובדים
  • הטמעת שינויים ברמת המחלקה, יישור קו, העצמה וגיבוש, התמקצעות והעשרה
  • כל פגישה 4 שעות
ליווי אישי למנהלים
  • אישי דיסקרטי למנהלים
  • בניית אסטרטגיה ניהולית, מיצוב המנהל ותפיסתו , משאבים וחסמי ניהול
  • 10-12 פגישות מחוץ לארגון .

אימון ניהולי- אישי פרטני ודיסקרטי למנהלים 

תהליך ממוקד ומהיר לאימון מנהלים . כולל מיפוי אישי של המנהל ובניית מפת ערכיו האישיים, חוזקותיו, חסמים, שאיפותיו, אסטרטגיות הפעולה עד כה, עקרונות פעולה, מניעים מרכזיים, הסגנון הניהולי( חשיבה תוצאתית/ תהליכית ) , וכו' . ניתן גם ( לא חובה ! ) לבחון בשיטות שונות את תפיסת העובדים את המנהל והאם היא תואמת את ציפיותיו וכן תפיסתו את תפקידו כמנהל . לאחר מכן בחינת אסטרטגיית הניהול , לימוד יחסיו של המנהל עם כפיפיו , הממונים עליו, גורמי חוץ לארגון , ומקבילים  לו. תחומי התוצאה הבולטים שלו ( משאבים ניהוליים ) . סדר העדיפויות הניהולי . הגדרת חזון ויעדי ניהול כלליים ואישיים להמשך מסלול הקריירה של המנהל בארגון או מחוץ לו  . מדובר ב : 10-12 פגישות דיסקרטיות לחלוטין של כשעה ורבע כל אחת .

Show Buttons
Hide Buttons